插圖1：企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式

大家看到這張圖（“企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式”）的感受是什么？中國(guó)制造型企業(yè)粗放式發(fā)展、粗放式經(jīng)營(yíng)，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，你也不可能回到“清華北大不如膽子大”的時(shí)代了?，F(xiàn)在我們要想做好一個(gè)制造型企業(yè)，需要方方面面的能力，一個(gè)企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)你都需要知道。

其實(shí)，我看到這個(gè)圖就想到我們的國(guó)家治理，因?yàn)橹袊?guó)治理的頂層設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)叫四梁八柱。四梁八柱，最早說(shuō)的是中國(guó)古代傳統(tǒng)的一種建筑結(jié)構(gòu)，靠四根梁和八根柱子支撐著整個(gè)建筑。

因此，四梁、八柱就代表了建筑的主要結(jié)構(gòu)。同樣地，我們做任何事業(yè)，只要構(gòu)建了四梁八柱，至少不會(huì)輕易“坍塌”。

我們每一家企業(yè)，每一位企業(yè)家，每一位老板和高管，在經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)的時(shí)候，首先也得有一個(gè)屬于我們企業(yè)的四梁八柱，比如你的組織、你的系統(tǒng)、你的機(jī)制、你的團(tuán)隊(duì)，包括但不局限于這張圖上的內(nèi)容。換言之，就是你需要有一個(gè)整體的系統(tǒng)性的思維，然后用它來(lái)構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和管理。

我覺(jué)得這跟10年前辦工廠是完全不一樣的概念。10年前，我經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到企業(yè)家跟我說(shuō)：“張老師，我這段時(shí)間有點(diǎn)傷心啊，原來(lái)跟著我干了好多年的一個(gè)廠長(zhǎng)，跑到我前面去開(kāi)了個(gè)廠，搶的是我原來(lái)給他或讓他跟進(jìn)的客戶，跟我做的產(chǎn)品也是一樣的，氣人的是他過(guò)來(lái)跟我喝茶說(shuō)，‘我還挺感謝你的，但還是要公平競(jìng)爭(zhēng)’……”但是10年后的今天幾乎聽(tīng)不到這樣的事了，因?yàn)槟悻F(xiàn)在要開(kāi)一個(gè)工廠，你的基礎(chǔ)投入是很大的。且不說(shuō)別的，就一個(gè)環(huán)保投入，最少也得一兩百萬(wàn)。這就不像原來(lái)，只需要買(mǎi)幾臺(tái)沖床，或者貸款買(mǎi)一臺(tái)注塑機(jī)，你就可以干起來(lái)了。所以，現(xiàn)在做企業(yè)，尤其是做制造型企業(yè)，我們一定要有系統(tǒng)性思維。

我們很多企業(yè)老板容易犯的錯(cuò)誤，就是指哪打哪，沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)性的思維。對(duì)此，曾經(jīng)交流過(guò)的一個(gè)東莞老板是這樣總結(jié)的，他說(shuō)：“我們是’哈慈五行針’管理，哪疼針哪。”就是哪里不舒服就針?biāo)幌隆＿@樣的思維，往往只能一時(shí)解決問(wèn)題，并不能根治問(wèn)題。

我經(jīng)常聽(tīng)到一些老板說(shuō)：“今年訂單接了不少，什么上百萬(wàn)的單子都有，一到年底算賬卻發(fā)現(xiàn)還虧了不少。”這些老板，往往都是業(yè)務(wù)高手出身，以為拿到越多的單子，企業(yè)自然就越掙錢(qián)。這在創(chuàng)業(yè)初期，固然是一個(gè)好的賺錢(qián)思路。但等到員工變多，設(shè)備增多，成本直線上升，資金周轉(zhuǎn)越來(lái)越難的時(shí)候，他還是用老一套的思維去解決問(wèn)題，以為接更多的單子，就能周轉(zhuǎn)起來(lái)，這就凸顯出單線思維的局限性了。只要里里外外、上上下下思考一下，你就知道，一個(gè)公司的財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，牽扯的絕不僅僅是業(yè)務(wù)的問(wèn)題，它也可能是因?yàn)楣芾聿簧?、運(yùn)營(yíng)成本高、缺少新產(chǎn)品，等等。

任何問(wèn)題都不是孤立的，往往是牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此，遇到問(wèn)題，就要?jiǎng)佑媚愕南到y(tǒng)性思維，把相關(guān)的因素都找出來(lái)，然后從全局的視角出發(fā)，綜合考慮解決之道。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這就像打仗的時(shí)候，你要看地圖，建筑的時(shí)候，你要看施工圖紙。

朗歐企管：管理要從全局出發(fā)

同樣是財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，這次的根本原因是運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，下一次可能就是另一個(gè)因素了。很多老板都遇到這樣的情況：前年做這個(gè)業(yè)務(wù)能有60%的毛利，到了去年就變成了40%的毛利，今年你卻還是拼命接單，因?yàn)槟阋詾樗€是60%的毛利，卻忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)的蠶食，更沒(méi)有注意到去年政策沒(méi)了的影響。原先毛利高是因?yàn)橛姓叩募映?，大家都抓住了機(jī)會(huì)做這個(gè)，等到政策沒(méi)了，競(jìng)爭(zhēng)卻還是這么多，毛利自然一下子就壓縮了好幾層。

講這個(gè)案例，就是想告訴你，系統(tǒng)性思維還要求你從靜態(tài)思考轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)思考。動(dòng)態(tài)變化是事物的本質(zhì)特征，市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策、國(guó)際環(huán)境，等等，都是一直在變化著的。如果你想在變化中求發(fā)展，就必須時(shí)刻關(guān)注變化并適應(yīng)變化，該抽身就抽身，該挑戰(zhàn)就挑戰(zhàn)，該調(diào)整就調(diào)整，該抓住機(jī)遇的時(shí)候就不要放過(guò)。你可別做刻舟求劍的那個(gè)楚國(guó)人，船都開(kāi)走了幾百里路，還以為“劍”在等著你去撈呢。這樣等下去，你的對(duì)手連口湯都不會(huì)給你剩的。

朗歐企管：從靜態(tài)思維到動(dòng)態(tài)思考

在系統(tǒng)性思維的前提下，我們還要能夠系統(tǒng)地進(jìn)行模塊化的構(gòu)建。有了系統(tǒng)性思維以后，你就要開(kāi)始思考，你的模塊化的構(gòu)建能不能成型，比方說(shuō)在什么階段，你應(yīng)該把人力資源當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，如果你的企業(yè)年產(chǎn)值已經(jīng)在2個(gè)億到5個(gè)億，或者在一到三年期間企業(yè)都在快速增長(zhǎng)，那你就要重視起人力資源模塊的構(gòu)建了。如果你的產(chǎn)品還沒(méi)有完全占領(lǐng)市場(chǎng)，你的技術(shù)還不夠成熟，這個(gè)時(shí)候你更應(yīng)該側(cè)重于技術(shù)的研發(fā)。當(dāng)你的生產(chǎn)部無(wú)法及時(shí)交貨、一次交檢合格率低、客戶投訴居多的時(shí)候，你就要思考工廠內(nèi)部的管理問(wèn)題?？偠灾阋邢到y(tǒng)性思維，但是又要有模塊化的構(gòu)建能力。

很多企業(yè)，就是老板把注意力放在哪里，哪里就好，老板不關(guān)注的地方就好不了。既然這樣，為什么我還要強(qiáng)調(diào)要有模塊化的構(gòu)建呢？這是因?yàn)槿说木完P(guān)注點(diǎn)終歸是有限的，你不可能在一段時(shí)間里解決所有的問(wèn)題。這是不現(xiàn)實(shí)的，就算你強(qiáng)行這么去做，員工也不會(huì)傻傻跟著你干。但是，要注意的是，剛才我也講過(guò)，我這里是有一個(gè)前提的，那就是要具備系統(tǒng)性思維，然后進(jìn)行系統(tǒng)性的模塊化構(gòu)建。簡(jiǎn)而言之，就是你把重心放在某一個(gè)模塊上，而不是把重心放在某一個(gè)具體的小點(diǎn)上。比如，今天這個(gè)訂單出不了貨，老板就不要跑到車(chē)間去盯著，這沒(méi)有意義。這也是我講過(guò)的老板親力親為的陷阱。你需要做的是，在把握全局的情況下，做好訂單管理模塊，建立健全生產(chǎn)運(yùn)作管理體系。

朗歐企管：老板／管理者親力親為的陷阱