團(tuán)隊(duì)的激情來(lái)源于創(chuàng)始人和操盤手的激情，而創(chuàng)始人和操盤手的激情，來(lái)源于我們的企業(yè)愿景和企業(yè)目標(biāo)。在創(chuàng)業(yè)之初，我們每年都會(huì)給自己定個(gè)實(shí)實(shí)在在的小目標(biāo)，比如說(shuō)，今年產(chǎn)值計(jì)劃做到5千萬(wàn)，然后再奔著1個(gè)億去，接著是5個(gè)億、10個(gè)億、20個(gè)億。大家就跟著這些明明白白的目標(biāo)，一步一個(gè)腳印地往前沖，勁往一處使，心往一處想。

可是，一晃二三十年就過(guò)去了，團(tuán)隊(duì)成員慢慢察覺到，公司的目標(biāo)年復(fù)一年似乎都一個(gè)樣，沒啥新花樣，也沒啥大進(jìn)展。做得好與不好，對(duì)公司的影響好像也不大。到了這一步，就像是溫水煮青蛙，大家漸漸適應(yīng)了公司的老一套，日復(fù)一日地重復(fù)著同樣的活兒，創(chuàng)業(yè)那時(shí)的火熱情懷就這么一點(diǎn)點(diǎn)消磨沒了。

這時(shí)候，公司的創(chuàng)始人和掌舵人得站出來(lái)，好好審視并更新企業(yè)的愿景和目標(biāo)了。因?yàn)榻?jīng)過(guò)公司多年的發(fā)展，當(dāng)時(shí)的那個(gè)愿景和目標(biāo)早就不合時(shí)宜了，可能價(jià)值觀、使命還是一樣，但是愿景和目標(biāo)一定要與時(shí)俱進(jìn)。

所以我們要對(duì)企業(yè)的愿景和目標(biāo)重新梳理和定義，讓企業(yè)的創(chuàng)始人、操盤手，以及核心團(tuán)隊(duì)重拾創(chuàng)業(yè)的激情。只有這樣，才能讓我們的企業(yè)重新煥發(fā)蓬勃生機(jī)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作感到倦怠，喪失創(chuàng)業(yè)激情以后，作為企業(yè)創(chuàng)始人和操盤手，一定要開展管理升級(jí)，重新激發(fā)組織活力。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部人員，身在其中，對(duì)很多問題已經(jīng)麻木，習(xí)以為常，也不會(huì)覺得需要改。這個(gè)時(shí)候可以選擇請(qǐng)外部的咨詢顧問，咨詢公司作為第三方，會(huì)清楚看到問題的本質(zhì)，并能提出解決方案。比如跟我們朗歐咨詢進(jìn)行合作，借助朗歐10余年的駐廠咨詢專業(yè)力量推動(dòng)企業(yè)管理升級(jí)。

同時(shí)，技術(shù)革新也不容忽視。對(duì)沿用已久的技術(shù)進(jìn)行迭代升級(jí)，不僅有助于提升競(jìng)爭(zhēng)力，還能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)熱情和成長(zhǎng)動(dòng)力。通過(guò)組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員技能提升和個(gè)人成長(zhǎng)，是技術(shù)迭代的重要一環(huán)。

無(wú)論是管理升級(jí)還是技術(shù)迭代，其目的都是為了讓團(tuán)隊(duì)成員時(shí)刻保持本領(lǐng)恐慌和能力恐慌。通過(guò)內(nèi)部變革設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)性的任務(wù)和重構(gòu)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)路徑，讓員工意識(shí)到，必須不斷提升自己的能力和本領(lǐng)，才能跟得上企業(yè)的發(fā)展，促使大家常懷激情。

讓核心團(tuán)隊(duì)擁有一定自主權(quán)與責(zé)任感，同樣是讓其重拾激情的一大利器。

對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)的管理一定要扁平化，比如一些小的項(xiàng)目，讓他們擁有一定的自主決策權(quán)。當(dāng)員工能夠自己掌握部分工作的時(shí)候，便能大大提升他們的積極性。有些公司甚至還會(huì)允許員工，用20%的時(shí)間，去做自己感興趣的項(xiàng)目，往往在這種時(shí)候，員工反而能冒出意想不到的好創(chuàng)意。企業(yè)的管理者不用時(shí)時(shí)盯住細(xì)節(jié)，要懂得節(jié)省心力，團(tuán)隊(duì)成員也不用被條條框框所束縛、心有負(fù)擔(dān)。

同時(shí)，在企業(yè)里我們還可以推行內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，比方說(shuō)SBU、項(xiàng)目管理制度和內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。只有讓員工有奔頭，他們才會(huì)有工作激情。

當(dāng)企業(yè)做了幾十年以后，管理者和團(tuán)隊(duì)成員彼此都很熟悉，往往這種熟悉感，會(huì)讓管理者忽視掉團(tuán)隊(duì)成員做出的努力和成績(jī)。因此要想讓核心團(tuán)隊(duì)重拾激情，我們可以給予他們及時(shí)的反饋和認(rèn)可，就像剛進(jìn)公司時(shí)一樣，進(jìn)行高頻次的小激勵(lì)。

比方說(shuō)我們安排下去的工作，可以對(duì)進(jìn)度進(jìn)行可視化的處理，任務(wù)完成進(jìn)度本身，也是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自我的一種激勵(lì)。每當(dāng)他們完成一個(gè)任務(wù)節(jié)點(diǎn)，管理者就可以給予團(tuán)隊(duì)和下屬一些高頻次的、小的激勵(lì)，說(shuō)明你在關(guān)注他們，在關(guān)注任務(wù)的進(jìn)展和過(guò)程。你還可以舉行高層見面會(huì)，這也是一種及時(shí)的激勵(lì)。

及時(shí)的激勵(lì)，才會(huì)讓大家知道，公司還在關(guān)注，高管還在關(guān)注，團(tuán)隊(duì)還在關(guān)注，領(lǐng)導(dǎo)還在關(guān)注。能夠感受到上級(jí)的關(guān)注，也是讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)激情的一個(gè)重要因素。

經(jīng)營(yíng)者、管理者得明白，看一個(gè)人行不行，主要看他的工作成績(jī)，要學(xué)會(huì)用業(yè)績(jī)說(shuō)話。有了這個(gè)基本認(rèn)知，再引進(jìn)一些外來(lái)的優(yōu)秀人才，讓內(nèi)部的人有能力恐慌和本領(lǐng)恐慌。要優(yōu)勝劣汰，能者上，平者讓，庸者下，只有這樣才能夠讓組織充滿活力。

如果沒有優(yōu)勝劣汰的晉升淘汰機(jī)制，就會(huì)讓團(tuán)隊(duì)固化，一直都是那么些人，一直都是那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。員工完全看不到上升通道，就會(huì)喪失奮斗的動(dòng)力，覺得自己做好做壞都一個(gè)樣，漸漸地對(duì)工作也就敷衍了事了。

因此，當(dāng)組織陷入慣性思維或安逸狀態(tài)時(shí)，適度引入外部競(jìng)爭(zhēng)、新成員或創(chuàng)新機(jī)制，就像投入一條“鯰魚”，能有效打破僵化格局，讓老員工有一定的危機(jī)感、緊迫感，重新激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情。