大多數(shù)企業(yè)設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，要么是籠統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要么是孤立的、具象化的管理目標(biāo)，但無(wú)論是哪一種目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)落實(shí)到實(shí)際工作中，都會(huì)出現(xiàn)或多或少的問(wèn)題，最終成了無(wú)效的目標(biāo)。

因此如果你的企業(yè)想要設(shè)定科學(xué)有效的目標(biāo)，且最終還能持續(xù)達(dá)成，最首要的一點(diǎn)，就是必須打造完整的數(shù)據(jù)鏈條。從業(yè)務(wù)接單到最終出貨，這一整個(gè)過(guò)程中的每一個(gè)數(shù)據(jù)，例如，你的訂單準(zhǔn)交率、倉(cāng)庫(kù)帳物卡相符率、生產(chǎn)周期、產(chǎn)能負(fù)荷等，必須要環(huán)環(huán)相扣。每一個(gè)數(shù)據(jù)都要被運(yùn)用、被需要，這些數(shù)據(jù)組合在一起，才能拼湊出完整的數(shù)據(jù)鏈條。

打造完整的數(shù)據(jù)鏈條就是要將企業(yè)做的每一個(gè)動(dòng)作，都轉(zhuǎn)變成數(shù)據(jù)鏈條，比如你的計(jì)劃鏈、物料鏈，這一系列動(dòng)作鏈條的背后，就是數(shù)據(jù)鏈。這也是我們?cè)谄髽I(yè)里經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的，“動(dòng)作流帶來(lái)信息流，信息流帶來(lái)數(shù)據(jù)流，數(shù)據(jù)流帶來(lái)業(yè)績(jī)流，業(yè)績(jī)流帶來(lái)現(xiàn)金流”，它一定是一個(gè)完整的數(shù)據(jù)鏈條。

如何確保企業(yè)的目標(biāo)是科學(xué)有效的，而不是一拍腦袋憑空想出來(lái)的呢？關(guān)鍵就在于要對(duì)歷史實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行分時(shí)分段的、同比環(huán)比的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

就像有的老板喜歡酒足飯飽后，一拍桌子就喊起口號(hào)：“我們今年要做5個(gè)億，明年要做6個(gè)億！”這里5個(gè)億、6個(gè)億的業(yè)績(jī)目標(biāo)是怎么來(lái)的？有沒(méi)有可行性？又要怎么去達(dá)成呢？這種喊出來(lái)的目標(biāo)，最終難免會(huì)變成無(wú)效的口號(hào)。

真正能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，一定是我們對(duì)過(guò)往的每一年、每一季度、每一月，甚至是每一周的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，同比和環(huán)比進(jìn)行數(shù)據(jù)比較和分析，才能設(shè)定出來(lái)的。還有的企業(yè)，業(yè)務(wù)有明顯的淡旺季，那就還要分時(shí)分段去進(jìn)行盤點(diǎn)和跟進(jìn)，這樣才是有效的目標(biāo)。

俗話說(shuō)得好，三軍未動(dòng)，糧草先行。想要達(dá)成我們所設(shè)定的目標(biāo)，一定要先進(jìn)行相關(guān)資源的盤點(diǎn)，要配備好你的人力、物力和財(cái)力。

沒(méi)有充足的資源配給，再好的目標(biāo)也不過(guò)是空中樓閣，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。我們千萬(wàn)不能空喊口號(hào)，想一出是一出。目標(biāo)達(dá)成的必要條件，一定是全員通力配合，資源配給充分。

以上三步，都是我們?cè)O(shè)定目標(biāo)的前置條件，只有做好這三步，現(xiàn)在才能順利設(shè)定有效目標(biāo)。而目標(biāo)的有效，主要就體現(xiàn)在可實(shí)現(xiàn)、可量化和可持續(xù)，這三個(gè)要素上。

完整的數(shù)據(jù)鏈條、真實(shí)可靠的歷史實(shí)績(jī)和充足的資源配給，就保障了目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。而目標(biāo)的量化，是對(duì)工作業(yè)績(jī)的體現(xiàn)。如果全憑感覺(jué)來(lái)判斷，沒(méi)有切實(shí)的數(shù)據(jù)支撐，最后所謂的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就成了企業(yè)文化的建設(shè)，亦或者員工的自我感覺(jué)良好，并非是實(shí)際業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。然后是可持續(xù)。作為制造型企業(yè)，最重要的就是可持續(xù)，只有持續(xù)才能產(chǎn)生效果。

除了最終的目標(biāo)，我們還要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行拆分，分階段設(shè)置目標(biāo)。比如保底目標(biāo)、任務(wù)目標(biāo)，以及你最終的、想要突破的目標(biāo)。將目標(biāo)分階段設(shè)置，才不至于讓員工陷入望山跑死馬的窘境，最后消磨斗志。

我們要進(jìn)行周期性的復(fù)盤，要固定頻率、固定周期，比如月度和季度的經(jīng)營(yíng)分析、每周管理數(shù)據(jù)的達(dá)成分析等。只有固定下來(lái)才能潛移默化的成為習(xí)慣，對(duì)抗人的惰性。如果沒(méi)有固定的周期，有可能做著做著，所有人都變得松散了。你說(shuō)要出國(guó)學(xué)習(xí)，他說(shuō)要出差訪問(wèn)，會(huì)有各種理由來(lái)逃避復(fù)盤的進(jìn)行。而固定了復(fù)盤的頻率和周期以后，所有員工都知道要在什么時(shí)間進(jìn)行，也能提前安排工作，讓復(fù)盤持續(xù)進(jìn)行、持續(xù)改善。

我們一定要及時(shí)地給團(tuán)隊(duì)進(jìn)行正向反饋，進(jìn)行價(jià)值的分配。這里的價(jià)值分配，還要與前文所說(shuō)的階段目標(biāo)相對(duì)應(yīng)。

達(dá)到了保底目標(biāo)，有保底目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)；達(dá)到了任務(wù)目標(biāo)，有任務(wù)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)；達(dá)到了突破目標(biāo)，要有突破目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。我們一定要分階段進(jìn)行激勵(lì)，而不是僅僅設(shè)置一個(gè)最終目標(biāo)、一個(gè)最終獎(jiǎng)勵(lì)，這樣很容易挫傷員工的積極性，陷入“無(wú)法達(dá)成目標(biāo)——白費(fèi)工夫、消極怠工——無(wú)法達(dá)成目標(biāo)”的惡性循環(huán)。