在日常工作中，人們總是習(xí)慣于趨利避害，選擇容易的、輕松的、能夠給自己帶來(lái)利益的工作，逃避困難的、辛苦的、費(fèi)力還不討好的工作。這是由人性所決定的，因此當(dāng)我們進(jìn)行管理的時(shí)候，要學(xué)會(huì)用明確的任務(wù)，來(lái)應(yīng)對(duì)人性的趨避。

很多管理者，在給下屬布置任務(wù)時(shí)，總是習(xí)慣于使用模糊的指令，既沒(méi)有必要的動(dòng)作，也缺少明確的目標(biāo)。下屬接到任務(wù)后，只知道要去做，具體怎么做、做成什么樣一概不知。這就給了下屬逃避的空間，他必然會(huì)選擇執(zhí)行成本最低的方案去做，最后管理者得不到想要的結(jié)果，就成了一種必然。

那么管理者應(yīng)該怎么做呢？比如當(dāng)工廠出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題時(shí)，我們要遵循SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)限性），用“讓質(zhì)檢主管每天在產(chǎn)線上蹲守一個(gè)小時(shí)，進(jìn)行全檢”這樣具體的指令，替代原本籠統(tǒng)的“你去把品質(zhì)問(wèn)題解決一下”。

任務(wù)的細(xì)化程度決定了執(zhí)行精準(zhǔn)度，只有將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可檢查追蹤的行為，才能應(yīng)對(duì)人性中的趨利避害。

人性的自私，往往會(huì)讓我們做出利己的選擇，不自覺(jué)地去索取更多的利益。因此我們要用分配來(lái)應(yīng)對(duì)人性的自私，建立透明公平的分配規(guī)則，限制權(quán)力的暗箱操作，提升員工的信任度。

在進(jìn)行分配的時(shí)候，制定透明公平的分配規(guī)則是關(guān)鍵。規(guī)則不是規(guī)矩，在東方傳統(tǒng)文化中，我們總是習(xí)慣于定規(guī)矩，規(guī)矩是上級(jí)對(duì)下級(jí)的約束，強(qiáng)調(diào)的是“你不許做什么”；而在現(xiàn)代文化中，我們更應(yīng)該制定規(guī)則，規(guī)則是大家行為的準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)的是“我們應(yīng)當(dāng)做什么”。

同時(shí)將分配規(guī)則進(jìn)行量化，引入具體的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量，建立可以追溯的過(guò)程和渠道，實(shí)時(shí)更新貢獻(xiàn)數(shù)據(jù)，并讓最后分配所得的結(jié)果可驗(yàn)證。就能提升團(tuán)隊(duì)的信任度，當(dāng)每一份結(jié)果背后都有規(guī)則保障、有數(shù)據(jù)支撐，就能將自私本能轉(zhuǎn)化為良性競(jìng)爭(zhēng)力。

考核可以通過(guò)量化的績(jī)效評(píng)估體系，幫助我們識(shí)別人才，讓員工始終保持適當(dāng)?shù)木o張度，以此來(lái)克制人性中的懶惰。

做得好，就得到的多；做得差，就得到的少。當(dāng)考核結(jié)果與培訓(xùn)發(fā)展、晉升通道形成有機(jī)聯(lián)動(dòng)時(shí)，就能持續(xù)激發(fā)員工向上的積極性，持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)進(jìn)步。對(duì)個(gè)體而言，考核機(jī)制構(gòu)建了持續(xù)改進(jìn)的反饋閉環(huán)，讓員工可以認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)和短板，明確自己提升的方向。而對(duì)于我們企業(yè)本身來(lái)說(shuō)，考核也為利益分配提供了可靠的標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了員工能力與崗位要求之間的匹配度。

只有建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，才能真正讓考核成為組織更新和個(gè)人成長(zhǎng)的工具，克服人性的懶惰，不斷發(fā)展進(jìn)步。

根據(jù)馬斯洛需求理論，人的欲望是在不斷變化的，當(dāng)工作穩(wěn)定、生活安穩(wěn)以后，人性的虛榮就成為下一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

這也是企業(yè)中為什么要設(shè)立職等職級(jí)的原因，就是要用晉升去應(yīng)對(duì)人性的虛榮。如果平時(shí)多觀察，你不難發(fā)現(xiàn)在很多企業(yè)里，不同職級(jí)的員工有不同顏色的工作服、不同樣式的職級(jí)工牌，甚至有的層級(jí)還會(huì)有獨(dú)立的辦公室。從管理層面來(lái)說(shuō)，這是為了方便區(qū)分，方便溝通，方便企業(yè)的管理。但假如從人性的角度出發(fā)，這就是為了應(yīng)對(duì)人性的虛榮。

因此，當(dāng)企業(yè)建立好員工的職業(yè)晉升通道后，就能滿足員工的被尊重需求，激發(fā)員工的責(zé)任感。當(dāng)虛榮心被轉(zhuǎn)化為可見(jiàn)的成長(zhǎng)軌跡后，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性也將得到提升。

人性的好享受，從某種層面來(lái)說(shuō)，也是我們每個(gè)普通人對(duì)于美好生活、美好未來(lái)的向往，所以只要因勢(shì)利導(dǎo)，用激勵(lì)來(lái)滿足人性的享受，就能讓員工安穩(wěn)下來(lái)，激發(fā)他們的工作熱情。

企業(yè)中的激勵(lì)，主要可以從四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：1.用頒獎(jiǎng)典禮授予獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)狀等具有一定稀缺性的榮譽(yù)，這種定制化獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來(lái)滿足員工的虛榮心；2.用分階段獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來(lái)刺激員工向上拼搏的激情；3.用獎(jiǎng)勵(lì)大小與員工貢獻(xiàn)度掛鉤的方式，來(lái)提升員工的獲得感；4.用團(tuán)隊(duì)共同得獎(jiǎng)的方式，來(lái)提升員工的歸屬感。

激勵(lì)也是激發(fā)員工能動(dòng)性的最好途徑，當(dāng)人性中好享受的欲求，與企業(yè)的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步、個(gè)人的成長(zhǎng)鏈接以后，就能達(dá)成良性循環(huán)。

人心是反復(fù)無(wú)常的，總是在不斷變化，因此我們要反復(fù)查、查反復(fù)。反復(fù)查，查的是事情；查反復(fù)，查的是人性的反復(fù)，查的是人心狀態(tài)的反復(fù)。

我們常說(shuō)，用人不疑，疑人不用。很多人認(rèn)為自己相信一個(gè)人，就不用去管，不用去檢查。事實(shí)上，只是用這句話來(lái)掩飾自己管理上的懶惰。

因此在這里，我要告訴大家一個(gè)公式：相信和防止的公式。要相信員工能干得好，但要防止他干不好。相信是初心、是信任、是肯定；防止是培養(yǎng)、是管理。我們相信員工不會(huì)辜負(fù)我們的信任，相信員工是好人，但是也要防止他經(jīng)受不住誘惑，變成壞人。所以我們打造團(tuán)隊(duì)，我們進(jìn)行管理，就是要防止好的變壞，還能讓壞的逐漸變好。