這是今年4月份，我和100多位中國企業(yè)家參加德國漢諾威工業(yè)展時，一位公司老板向我提出的問題。

和我國大部分企業(yè)和工廠，只能存活一二十年不同。德國有1000多家百年以上的企業(yè)，比如菲尼克斯（102年）、博世（139年）、巴斯夫（160年）。

造成這種差異的一部分原因，來自于過去一二十年里，我們部分企業(yè)家習慣了時代紅利下企業(yè)利潤的高速增長。以至于如今增速放緩后，還想著保持20%到30%的增長，想著用一個PPT就獲得幾個億的融資，然后在幾年之內(nèi)成為行業(yè)的獨角獸，接著就能夠上市，掙上一波快錢。

但與他們想象的情形恰恰相反，掙快錢的時代已經(jīng)過去，能夠依靠這種方式發(fā)展起來的企業(yè)，在未來將會越來越少。

企業(yè)家們要沉下心來學會掙慢錢，要有經(jīng)營百年企業(yè)的信念。一年一年干，干上一百年，不就是百年企業(yè)了嗎？

不過，做成一家百年企業(yè)還有6個要點，需要每一位企業(yè)管理者牢記在心：

我們很多企業(yè)老板二三十歲開始創(chuàng)業(yè)，每天起早貪黑、辛辛苦苦地進工廠、下車間，把企業(yè)做大了。沒想到五六十歲要交班的時候，孩子卻不愿意接班，這時他們難免會陷入迷茫。

雖說希望子承父業(yè)是人之常情，但這種傳統(tǒng)的想法，卻忽視了兩代人之間思想的差異，忽視了子女自我的追求。

要知道，每一個孩子都是帶著飯碗來到世界上的。每個人都有自己的人生道路，作為父母不要太過糾結(jié)。只要把企業(yè)的傳承和財富的繼承分開，一切都會變得豁然開朗。

如果孩子以后要回到企業(yè)，那企業(yè)主就需要做好企業(yè)傳承，讓孩子從基層開始做起，一步一個腳印地，熟悉業(yè)務、技術(shù)和生產(chǎn)管理。傳承的是創(chuàng)業(yè)的精神，傳承的是經(jīng)營的精髓，傳承的是企業(yè)的平臺。

如果孩子有自己熱愛的事業(yè)，不愿意接班。那企業(yè)主只需要做好財富繼承，規(guī)劃好家族信托、家族基金和家族辦公室，為孩子托底。讓孩子毫無后顧之憂地去闖，也許他會有更好的選擇。

有的時候企業(yè)老板真的要跳出來看，將企業(yè)傳承和財富繼承分開。子女愿意接班，你后繼有人，你開心；子女不愿意不接班，你也能為他保駕護航，你放心。

德國著名企業(yè)菲尼克斯電氣，創(chuàng)始人在93年就來到中國，為全球化運營進行布局。事實證明，他的這一戰(zhàn)略布局非常成功，現(xiàn)如今企業(yè)中國區(qū)的效益，已經(jīng)成為菲尼克斯整體效益中不容忽視的一部分。

我們常說，三十年河東，三十年河西。

這意味著無論是商業(yè)形勢，還是政治格局，整個世界每隔數(shù)十年就會發(fā)生翻天覆地地變化。這給我們打造百年企業(yè)，帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

如何保證企業(yè)在每一次時代變化的浪潮中，都能夠勇立潮頭？這是每一位企業(yè)家必須深思的問題。

我們必須順應經(jīng)濟發(fā)展周期、產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期和行業(yè)發(fā)展周期，做好全球化運營的布局。只有這樣，才能在時代變局中，始終快人一步，平衡企業(yè)的各種風險。

哈佛大學的Davis教授，曾經(jīng)進行過一項關(guān)于企業(yè)傳承的研究。根據(jù)研究數(shù)據(jù)表明，50歲到60歲的“創(chuàng)一代”，將企業(yè)傳承給23歲到33歲的“企二代”，傳承成功率是最高的。

原因其實也很簡單。

五六十歲，正是企業(yè)老板精力衰退，又還能在事情上做出正確判斷的年紀。在這個年紀將企業(yè)傳承給接班人，不僅能夠讓其分擔自己的工作壓力，還能在宏觀大局和具體事務上，對自己的接班人進行幫助指點。而年紀如果再大一點，想要做到這些事情，難免會覺得有些力有未逮。

而為什么中國的企業(yè)老板，往往干上一二十年，就不想再做了呢？

因為在過去的一二十年里，中國企業(yè)大多是非常粗放的管理，企業(yè)的經(jīng)營者往往是依靠自己的體力和精力在管理企業(yè)，采用的是“人盯人式”的管理方法。等到五六十歲，身體素質(zhì)下滑，精力漸漸不夠，想要像年輕時候那樣天天去車間里盯，已經(jīng)不現(xiàn)實。

只有做好內(nèi)部的精細化管理，有規(guī)可依、有章可循、有流程能自動運行，才能最大限度節(jié)省管理者的精力，也能幫助“企二代”更加輕松地接手管理工作。

我們要向國有企業(yè)、大型企業(yè)去學習。比方說董事會制度、職業(yè)經(jīng)理人選拔制度、監(jiān)事會制度和崗位輪值制度，這些都能夠幫助我們完善企業(yè)的經(jīng)理人機制。

就比如菲尼克斯，我去考察的時候正好是他們100周年，像這種百年企業(yè)基本上已經(jīng)進行了三四代的傳承。但員工甚至不知道他們的老板是誰、長什么樣子、是什么性格。這樣的百年企業(yè)已經(jīng)形成了一套完善的經(jīng)理人制度，有合適的治理結(jié)構(gòu)進行管理，不再依賴老板個人的決策力和參與度。

而國內(nèi)的企業(yè)則恰恰相反，老板的個人屬性標簽，往往比企業(yè)的品牌更廣為人知，比如說理想汽車。我們一提，首先想到的是李想，也就是理想汽車的CEO。他夠不夠帥，演講夠不夠風趣，講話夠不夠高度，然后想到的才是企業(yè)的產(chǎn)品。反觀“BBA”、保時捷，你知道老板是誰嗎？就連上網(wǎng)搜索都很難查到。

完善的經(jīng)理人機制，有助于企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，有助于企業(yè)品牌的打造，有助于企業(yè)傳承的進行，有助于企業(yè)產(chǎn)品的宣傳。未來打造百年企業(yè)，我們一定要有這樣的意識。

家族財富管理，是企業(yè)傳承的基本盤，也是外人最難插手的部分。如果企業(yè)的管理者，不能將這個基本盤穩(wěn)住，不能通過信托或者其他的手段，將其中的風險規(guī)避。別說打造百年企業(yè)了，就是完成一代的傳承都是異想天開。

因此要提前做好家族財富管理的規(guī)劃，建立好風險機制。

打造百年企業(yè)有一個“531”原則，叫看五年，想三年，踏踏實實干一年。

所謂“看五年”，就是要站在未來看現(xiàn)在，要有長期主義思維。做企業(yè)要有前瞻的目光，站在全球化的視角，去看未來五年全球行業(yè)發(fā)展的形勢，去看自己企業(yè)產(chǎn)品的核心競爭力在哪，去看接下來企業(yè)戰(zhàn)略的大方向怎么走。

然后是“想三年”。在明確了行業(yè)變化的趨勢、自身產(chǎn)品的優(yōu)勢等關(guān)鍵信息后，企業(yè)管理者要思考具體該怎么去做，制定可落實、可落地的方法和舉措。

最后“踏踏實實干一年”，就是在確定了發(fā)展方向和具體動作以后，腳踏實地、一步一個腳印地去做。

只要具備長期主義思維，遵循“531”原則，就不會被當下的、短期的困難嚇倒，坦然面對企業(yè)發(fā)展中暫時的困境，在歷史的長河里穩(wěn)健前行。