首先，我們要從管理動作入手，針對問題去設(shè)計管理動作，通過管理動作讓問題得到解決。

做管理是需要成本的，我們不能為了做管理而去做管理，因此，做管理一定是針問題去做的。

比如，針對品質(zhì)問題，你做了IPQC產(chǎn)線的制程檢驗，去做了IQC來料檢驗、品質(zhì)標準的建立、品質(zhì)意識的培訓等等。

同時，精細化管理要求管理動作的設(shè)計必須是有效的，何為有效？即管理動作同時要具備6要素：標準（怎么做）、制約（誰檢查）、責任（擔何責）、責任主體（誰）、工作時效（什么時間）、具體動作（做什么具體動作）。

流程的意義在于把很多的管理動作串聯(lián)成一條線，不能夠串聯(lián)的、孤立的管理動作是不能夠長期運行的。

比如，車間現(xiàn)場填寫的《生產(chǎn)日報表》，如果你沒有從流程設(shè)計上將這一份《生產(chǎn)日報表》與倉庫、計劃物控部、人力資源部進行串聯(lián)，那這個《生產(chǎn)日報表》做著做著就很有可能做成假動作、假數(shù)據(jù)。為什么？因為這個《生產(chǎn)日報表》不被倉庫用來作為入庫的依據(jù)，不被計劃物控用來作為排產(chǎn)的依據(jù)，不被人力資源部用來作為核算工資的依據(jù)，那就意味著沒人關(guān)心它的準確性、完整性、及時性，數(shù)據(jù)的提報失去了監(jiān)督和制約，便很容易變成假數(shù)據(jù)。

所以，從管理流程上來講，我們要能夠讓動作串聯(lián)起來，因為只有串聯(lián)起來了，被運用了，才能保障管理動作的持續(xù)運行。管理者要善于通過流程讓管理動作持續(xù)運行起來。

圖·生產(chǎn)運作流程圖·各部門的流程串聯(lián)

什么是管理機制？管理機制是指管理活動內(nèi)在的管理流程、動作等要素有序組合過程中發(fā)揮作用的過程和方式。

舉個例子，企業(yè)考核生產(chǎn)部門，馬上會面臨兩個問題：用哪些考核指標？各個考核指標的考核值怎么設(shè)置？有些企業(yè)簡單粗暴，把考核做成了獎罰，制度上層層加碼，但你會發(fā)現(xiàn)如果只考核產(chǎn)量，員工為了沖產(chǎn)量而不顧質(zhì)量；如果重點考核質(zhì)量，產(chǎn)量又提不起來；如果把產(chǎn)量和質(zhì)量一起考核，又出現(xiàn)另一個問題，產(chǎn)量和質(zhì)量是達標了，但車間卻不按計劃生產(chǎn)，批量大的、好做的搶著做，怎么辦？導入“機制”是最好的辦法。

我們可以將考核動作、流程進行有序組合，這便是一套考核機制：

（1）定量指標：生產(chǎn)計劃達成率、人均產(chǎn)值、入庫檢驗合格率、部門執(zhí)行率；

（2）定性指標：橫向部門評價、分管領(lǐng)導評價、董事長評價。

這個考核機制中，將被考核部門的考核指標進行了聚焦，定性指標只設(shè)置4個核心指標：生產(chǎn)計劃達成率、人均產(chǎn)值、入庫檢驗合格率、部門執(zhí)行率。對每個考核指標的定義、計算公式、考核權(quán)重、評分標準、數(shù)據(jù)來源等都進行了明確。其中，生產(chǎn)計劃達成率的考核主要規(guī)避了生產(chǎn)作業(yè)部門不按單生產(chǎn)的問題，人均產(chǎn)值考核的是產(chǎn)量，入庫合格率考核的是質(zhì)量，除此之外，還從定性指標的考核了解決了部門間溝通、協(xié)調(diào)、配合度的問題。

將看似簡單的動作進行有序組合便能發(fā)揮出制度管理之外的管理效能，這就是管理機制最大的魅力。此機制運行后給企業(yè)帶來最大的收益是員工有干勁了，組織有活力了，組織效率得到了提升。所以，我們很多時候要考慮的是管理機制的建立，通過管理機制讓流程持續(xù)運行。

**公司生產(chǎn)部績效考核機制

我們要打造管理系統(tǒng)，管理系統(tǒng)的目的是什么？就是讓機制形成模式。我們經(jīng)常講管理體系、管理模式，什么是管理體系？什么是管理模式？就是一系列有效動作的組合。

我們前面說了，動作是針對問題去的，然后同時通過流程把動作串聯(lián)起來，然后通過機制讓我們做這個動作，執(zhí)行這個流程的人他有動力，讓組織有活力，那么這一系列的動作，我們持續(xù)地來做，那就能夠形成我們企業(yè)獨有的管理體系和管理模式。

圖·朗歐咨詢等距離管理系統(tǒng)